Wer sein Unternehmen verkauft, sollte wissen, was er verkauft
Die meisten Eigentümer denken beim Verkauf zuerst an den M&A-Berater. Der sucht Käufer und begleitet den Deal. Was das Unternehmen bis dahin kostet, wo die Risiken liegen und ob die Strukturen einer Due Diligence standhalten — das ist eine andere Frage. Sie wird zu selten gestellt, oder zu spät.
Es geht nicht um die Bewertungszahl, sondern um die strukturellen Schwachstellen, die ein erfahrener Käufer und seine Prüfer sofort erkennen und über die sie sich freuen, weil sich der Kaufpreis damit leicht nach unten handeln lässt oder der Deal ganz platzt. Diese Fragen beantworte ich, bevor der Verkaufsprozess beginnt.
Der richtige Zeitpunkt
Ein „zu früh“ gibt es nicht. Ein „zu spät“ sehr wohl. Die meisten Eigentümer warten, bis ein Käufer gefunden ist und stehen dann unter Zeitdruck, wenn die Due Diligence Themen aufdeckt, die längst bereinigt sein sollten. Der richtige Moment ist, solange die Richtung feststeht, aber der Käufer noch nicht am Tisch sitzt.
Sie denken über einen Verkauf oder eine Übergabe nach — in zwei, drei, fünf Jahren. Der Zeitpunkt ist offen, die Richtung steht.
Ihre Nachfolge ist intern geregelt (ein Familienmitglied übernimmt oder ein Management-Buy-out steht im Raum), aber was genau übergeben wird — strukturell, finanziell, personalseitig — ist noch nicht definiert.
Ein Investor oder Käufer zeigt bereits ernsthaftes Interesse. Jetzt zählt jede Woche: Ich schaffe schnell Transparenz über die Substanz, damit die Due Diligence keine Überraschungen bringt.
Was Pre-Exit Readiness konkret bedeutet
Pre-Exit Readiness ist keine Bewertung und kein Verkaufsprospekt, sondern operative Vorbereitung: die Arbeit, die getan sein muss, damit ein Unternehmen einer professionellen Due Diligence standhält und zu einem fairen Preis verkauft werden kann.
Wer gut vorbereitet in den Verkaufsprozess geht, bekommt mehr für sein Unternehmen. Auch der M&A-Berater arbeitet lieber mit einem vorbereiteten Unternehmen, weil die Due Diligence reibungsloser läuft, der Käufer weniger Abschläge fordert und der Deal mit höherer Wahrscheinlichkeit zustande kommt.
Mein Auftrag endet, wenn das Unternehmen bereit ist. Das macht mich zur unabhängigen Instanz für den Eigentümer — nicht für den Käufer.
Woran ich arbeite
HR & Personalkosten
Analyse und Bereinigung der Personalverrechnung, Identifikation offener Haftungsrisiken, Aufbau eines internen Kontrollsystems, Dokumentation aller personalrelevanten Strukturen und Verträge.
Finance & Kennzahlen
Transparenz über Kostenstrukturen und Aufbau belastbarer Kennzahlen, die einem Käufer eine klare Entscheidungsgrundlage geben.
Governance & Dokumentation
Klärung von Verantwortlichkeiten, Aufbau und Dokumentation interner Kontrollsysteme (IKS) als Substanznachweis, Bereinigung vertraglicher und regulatorischer Risiken.
Übergabe & Transition
Strukturierter Wissenstransfer, Stabilisierung der operativen Führung in der Übergangsphase, Begleitung bis zur vollständigen Übergabe.
Beginnen Sie früher, als Sie denken müssen
Ein erstes Gespräch zeigt Ihnen, wo Ihr Unternehmen heute steht und was bis zur Übergabe noch zu tun ist. Unverbindlich, vertraulich, konkret.
Gespräch vereinbaren: kontakt (at) iris-karner.at · +43 680 30 32 882